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微商一手货源:给产品定位

发表时间:2020-04-16 17:40

  著名的市场调查专家以及撰稿人大卫,奥格威说,营销与广告中的第一个也是最重要的一个决策是:如何给产品定位?定位指某一品牌在消费者心目中占据的相对地位。每一种产品都有一定的位置一无论是有意的还是无意的,哪怕这个位置“哪里都不是”。定位取决于消费者的感觉,只是这种感觉有时能反映真实情况,有时则不能。强势品牌在目标市场中通常都有清晰而独特的定位。比如,奥美广告公司1957年给多芬香皂的定位是“干性皮肤的女性洁肤皂”,这个定位使多芬卓然而立。现在,半个世纪过去了,多芬的每一条广告仍在使用这一洁肤诉求,多芬也一直是香皂市场中的头号品牌。为了在几十亿美元的香皂市场中保持其24%的占有率,多芬每年的广告费约为1.536亿美元。

  为了改变管理层的观念,使他们对企业职能的认识从生产产品或服务转变为满足目标市场的需要,企业制定了需要一满足式目标。首先,这能使企业具备更宽的眼界来认识自己的业务。比如,露华浓创始人查尔斯.雷夫森)就曾经说,化妆品公司的产品是希望,而不是唇膏;保险公司出售的应该是金融保障,面不是保单。由于顾客的需要会发生变化。因此思维狭窄必然会阻碍一个企业在市场中的发展,使得其生产的产品与市场脱节。假如一家纽扣生产商认为自己的需要一满足目标就是满足顾客对纽扣的需要,那么他就很可能错过开发新产品的机遇,比如尼龙粘扣和拉链。它们满足相似的需安但适用面却宽泛得多。

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  请看激浪在20世纪90年代中期面对的形势。20世纪80年代曾经是健怡可乐辉煌的十年,但90年代则变成了些特色大品牌的十年。可口可乐和百事可乐两大主流可乐仍然以强大的营销实力占据着软饮料市场的主导地位,健怡可乐则紧随其后。而非可乐饮料(非碳酸饮料),如雪碧、胡椒博士和激浪都保持着持续增长的势头。事实上,非可乐的增长要比可乐快。激浪的工作人员简直要欢呼雀跃了,因为在资源稀缺且竞争压力巨大的情况下,他们的小品牌居然可以在所有饮料中排行第六,在非可乐中排行第,紧随胡椒博土之后。尽管与健怡可乐仍有一段距离,但激浪的确:是增长最快的一个,即使在胡椒博士花费比激浪更多的时候也是如此。简言之,当时的情况就是这样,它意味着机会。

  其实,市场中存在着很多潜在的位置,许多企业最大的失误在于他们根本就没有去找任何位置。他们不可能事事如意,但又不想无所作为。因此,企业可以选择与竞争对手相似的定位,争取同一群顾客;也可以选择尚未被竞争对手发现的领域一市场空白,然后通过产品差别化手段或市场细分,迅速占领这一空白。

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