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微商最新消息设计要点

发表时间:2019-07-30 16:29

微商一件代发批发团队的驱动模式中,利益是不可忽视的重要因素。让一个团队的底层成员结为利益共同体,他们才会进发高昂的工作热情,愿意为提升个人幸福感而努力。而想要打造坚实的底层利益共同体,仅有分配激励制度显然是不够的。
1. 加入门槛:成员结成利益共同体
下面是两家微商团队的不同模式。
A团队的管理者考虑到团队中的新人较多,担心拉大了收入差距会影响工作积极性。于是在制定分配利益政策时,只以个人为单位发放奖金,并注意让大多数人的收入接近。
结果,当团队业绩整体良好时,每个人都能拿到不菲的奖金;而业绩不佳时,每个人的收入都有所下降。半年之后,团队中开始出现相互埋怨的现象,不少人挂在嘴上的是“他和我拿的差不多,凭什么只压货给我”。就这样,原本销售业绩突出的代理商也懈息下来,而成绩平庸的成员更没有多少动力。
B团队的管理者制定的分配政策截然不同。他事先说明,将上级给团队发放的奖金全部截留,然后在内部按照小组和次级团队进行二次分配。为了让分配合理,他不惜牺牲时间和精力做考核专案:这个月专门做各次级团队新品铺货的排名奖惩,下个月做优秀次级团队的排名、再下个月做旺季销售排名....
如果按照业绩总体考核,各次级团队成员的收入差距并不大,但根据专项考核,各个代理商及其下级的收入差距被拉开了。再加上管理者自身行为的规范,事先说清了考核规则,将各个团队的业绩和奖惩计算过程公开,整个大团队中的所有人都受到了激励。
事实证明,整个微商团队所创造的利益,必须有效捆绑底层成员,其中不可或缺的手段就是重新分配。重新分配的原则,应该根据团队的结构特点,将代理商相互拥绑在不同单元中。这样,每个人不同的业绩、能力、态度、资源都会体现在不同的单元中。当成员结为这样的共同体,他们不再是单兵作战,也不再混日子。
相反,由于被划分进一个个小的利益团队,每个人都必须为这样的集体奉献力量,才能从集体的进步中收获红利。
要想让利益驱动模式更加合理,微商管理者应重点做好以下几个方面。
(1)合理设置拿货金额
拿货金额关系到代理商利益据绑是否成功。金额过高会令代理南犹豫不决,无法加人利益共同体:金额过低义会让他们毫不在乎,随时脱两利益共同体。
(2)给予代理商团队充分授权
当微商团队发展到一定规模之后,代理商团队的人员也会随之增多。为了有效管理和引导这些代理商,团队管理者必须适当授权给团队的管理者,制定符合其内部管理的利益分配制度。
2.成长机制: 中层成员结成荣誉共同体
荣誉驱动型模式,是微商运营模式中的重要组成部分。在团队中,管理者对中层员工采取荣誉激励的办法,促使他们形成共同体,有充分的必要性和重要性。微商管理者应该充分了解和掌握与荣誉驱动有关的具体方法和措施。
中层成员是微商企业内承上启下的关键群体,管理者应明确该人群的特殊性。一般而言,中层员工在经济上有一定程度的财务自由,他们不再为了赚钱而工作。
在能力和态度方面,中层员工通常表现得比底层代理商具有更强的主动性、积极性和创造性,尤其在工作经验积累上更丰富。他们通常有一一定的职业积说,并重视自己的荣誉。管理者要想获取他们的支持,就必须促使他们在共同的荣誉下结成共同体。
那么,什么是荣誉呢?从微商的角度说,荣普就是客户或者组织对某个代现商,某个四队的崇高评价。能够清足他们的自尊感,微发他们奋力进取的意风,因此在运背观内湖队中,管理者会经常利用物质和精神手段,对现欢出是有代准的个人给予不再形式的变动。双市足们的荣普感,促使他们进发强大的能量。值得往意的是,柴誉授予如果不讲究方法,就无法产生对等的驱动力。
xx品牌微商的奖惩策略规定,每月在团队内评选“优秀代理商”,并发放现金奖励。最初,被选上的代理商感觉很光荣,在群里发红包、接受大家的祝贺,还会按照程序发表自己的感想和谢意。但几次评选之后,一些不和谐的声音出现了:有人说单纯按照营销业绩评选优秀,实在太不公平、不客观;也有人说优秀的代理商之所以优秀,只是因为手下员工成熟,再加上配货政策的倾斜;还有人说自己总是在带新人、发掘新客户,当然怎么也轮不上优秀...在悄然而起的议论声中,这样的荣誉评选活动似乎变味了。
类似的事情在许多团队的运营中时有发生。与其说是中层员工的心态产生了问题,不如说是领导层对荣誉驱动模式的理解有失偏颇。
管理者应明白,在微商运营流程中,真正为团队带来持久利润的,往往并非个人,而是集体。中层成员身为中坚力量,在组织结构中承上启下,无论是推广宣传、建立品牌,还是客户引流、招商营销,他们和手下的团队都发挥了重大作用。因此,单一、直接的个人荣誉评选、发放和激励,不足以驱动整个中层的进步,反而有可能会破坏他们和谐的工作氛围。换言之,只有让所有骨干员工都感受到集体荣誉,他们才能抱团取暖。
下面这些面向中层集体的荣誉办法,能更好地驱动整个团队。
(1)满足每个人的自尊需要,同时创造集体感
低效的荣誉激励是通过满足某个人表面上的、短暂的自尊感,从而激发工作能力。但高效的荣誉驱动意味着按照每个人自身的特点尊重他们,让每个中层员工都能展现出独特秉性,并能将特点融入集体,从而自由发展其天性。
某微商有一个“最佳俱乐部”,当中层成员完成一 年的年度任务, 就会被批准成为该俱乐部的会员。每个会员和其家人都将被邀请参加隆重的聚会,享受美食、音乐、颁奖、合影和奖品。该团队的中层员工都将获得“最佳俱乐部”会员资格作为第一目标, 并期待从中分享集体荣脊。所有已加入“最佳俱乐部”的中层成员,相互产生了更深厚的私人情谊,在工作中有效地减少了沟通阻碍,提高了工作效率。
类似这样的方法,让中层成员在其各自团队的“纵向”工作领域中获取荣誉,更让其在“横向”工作领城中产生集体荣誉感,打破了团队壁垒,让微商团队内部变得融洽、开放、协调。

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(2)公开肯定每个中层员工的贡献
从人的工作动机来看,每个人都希望获得肯定、争取荣誉。从微商实践来看,中层员工更是团队的中流砥柱。因此,对于一些工作表现突出、具有代表性的先进中层员工,管理者应该给予必要的精神奖励。
值得注意的是,这种奖励不应该是独-性的、排他性的,而是可以同时进行的。例如:评出“服务卓越奖”“团队引领奖”“新人发掘奖”等,奖励那些有不同工作业绩特点的中层,尽量让他们分享荣誉。这样,同时获奖的中层员工会相互肯定和支持,并结成精神上的共同体。
(3)用统一的头衔和名号
微商管理者不要对中层员工吝于发放头衔和名号,可以采取形式相近的荣誉称号,换来中层员工的认可和归属感,激发他们的集体工作热情。如某微商团队在一部分管理职务中实行“自由头衔制”,即可以按照统一格式自 由分派职位、头衔,如“产品达人”“服务达人”“文案达人”“培训达人”等。这些能够自由评选获取的头衔,很好地满足了中层员工的虚荣心,也能让他们感受到自己身处团队的价值。此外,类似的荣誉激励既不需要成本,又能营造浓厚的集体氛围。
(4)根据不同情况进行荣誉分配
荣誉类型过于集中,有可能造成心理感受上的“贬值",最终导致驱动效果减弱。因此,管理者应该根据不同的情况,进行荣誉分配。例如:可以分配实际职务,包括总监、经理等行政职位:也可以安排设计师、营销师等技术职称;可以分配名誉,如XX之星、XX之神、社会荣誉、慈善.爱心大使、技术标兵等。又如,可以根据荣誉级别,从服装、饰品上设立明显的标识体系,或者根据荣誉级别,直接兑换为价值收入。
此外,为了提升中层员工对荣誉集体感的认知,任何团队都不应忽视集体仪式和活动。管理者应为中层员工举行加冕大会、分红大会、分享大会、隆重纪念日等,为了增强仪式感,还可以在团队办公地点人流量最多的地方悬挂获得荣誉者的照片。在企业内刊、社会媒体上,对获得荣誉的中层员工进行高调的报道等。
3.顶层设计: 核心高层结成精神共同体
在微商团队中,无论业绩需要多少个基层代理商支撑,决定战略方向的只有寥寥数人。这些核心高层成员基本上已实现了财务自由,具有良好的人际关系,获取了丰富的社会资源如荣誉、头衔等。
与普通成员相比,他们更注重精神体验上的升华。要想让核心高层形成稳固的共同体,并团结一致带动微商团队发展,必须将共同的精神追求树立成旗帜。这正是微商运营中的精神驱动型模式。
精神驱动型模式强调以共同的精神追求统领导层的想法与行动。 例如:领导层应有共同的商业理念、相似的兴趣爱好、接近的道德标准等。总之,指引他们生活与工作的“道”应当是相同的,其人生观、世界观、价值观都应彼此包容接受、相互认可。这样,核心高层之间的合作,将超越短期的经济利益,也超越虚荣心的满足,直接深入每个人的内心。
要想建立统一的精神共同体,微商高层管理者必须从节奏和约定两个方面着手改变思维。
(1)节奏思维
从自然到社会,再到每个人,整个世界都是充满律动节奏而演化的。微商高层必须了解:社会变化节奏,决定产业的发展或衰亡,决定企业和品牌的大小和强弱,并影响企业家的思维意识。整个团队的管理者都必须清醒地捕捉社会变化的节奏,并对企业进步的节奏有相同的判断,他们才有可能在精神上形成共同体。
(2)约定思维
约定是人类组织运行的核心手段。所谓约定是指两个或两个以上独立自主的个体,用契约固定彼此的权利和义务,并建设组织、推进成长。在微商团队中,高层的约定非常重要,它是凝聚组织核心的命脉,并能形成组织和个人的运行秩序。
在实际运营中,微商高层必须通过下列手段,凸显约定,形成精神共同体。
约定纲领。即促成组织的文化体系,让每个管理者确认:我们在一起为
了谁?为什么?怎样做?
例如:某品牌微商高层站在员工的角度思考,提出“怎样的企业才能激活员工”,集体认同的答案是“必须把企业文化变成员工的个人文化”。进一步落实,约定纲领内容为:让生存不太好的员工过上有尊严的生活;让能基本生存的员工有生命的存在感、归属感;让已经过上好生活的员工拥有生命的精神体验。
约定体制。在良好的约定体制中,整个微商一件代发批发团队的高层都应扮演设计者的角色,而其余成员都是被设计者。因此,约定体制即设计者如何改造整个团队。其中包括分配约定、管理约定、 运营约定、奖惩约定、变化约定、退出约定等,这些约定应该经过全体高层的致讨论并最终认同, 形成体制,才能真正在工作中落实。通过遵循这些约定体制,高层将更好地设计整个团队,并确保所有人从中受益。
约定方向。如果团队的高层缺乏方向感,基层员工就会更加混乱。团队高层必须懂得统一意见, 明确未来的方向。应该深入约定的因素:首先是团队定位问题,即团队是谁。领导层应该参照社会、市场的发展节奏,确定团队定位;其次是发展方向,即根据团队定位,延伸出其未来,从而确保内外资源能够合理支持;再次是核心资源,通过高层整体对资源的选择、协调和整合,从而支撑团队的发展方向,增强员工的成功信念;最后是约定发展战略,即将团队定位发展方向进行分解,从而让团队成员能够将整体发展战略转化成个人战略。
自我约定。自我约定意味着高层人员相互之间、高层与组织之间的关系确定。在这样的约定中,高层应明确自己的身份是创业导师,任务就是将自己的工作和生活智慧传递给创业合伙人。形成这样的自我约定,微商团队高层才会有一致的角色定位和行动指南。

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